Понедельник, 21 января 2019 16:55

Управленческая отчетность - инструмент выявления резервов

Одна из задач финансового директора – повышение финансовой эффективности. Контроль затрат и способы выявления их оптимизации – это ежедневная работа, которая основана на данных управленческого учета. Управленческая отчетность – один из инструментов для анализа результативности и выявления резервов эффективной работы. 

Кауфельд СветланаЕжемесячный мониторинг поможет выявить основные отклонения в контрольных соотношениях затрат и выручки. Анализ следует проводить, как за текущий месяц, так и нарастающим периодом с начала года, поскольку даже небольшое отклонение в сезонности может влиять на показатели от месяца к месяцу. Поэтому управленческая отчетность должна быть организована таким образом, чтобы финансовый директор мог своевременно видеть маркеры, сигнализирующие о снижении эффективности.

1. Отчет о прибылях и убытках.
1.1. Финансовая модель.
В основе каждого бизнеса лежит финансовая модель. Эта же модель является основой для планирования и мониторинга исполнения планов. Отчет о прибылях и убытках – это фактический результат работы финансовой модели, поэтому чем более информативен он будет, тем легче на основании него найти способы экономии.
Статьи расходов в отчете должны быть сгруппированы по их назначению, внутри групп представлена информация настолько подробно, чтобы с ней можно было работать и выявлять проблемы. Аналитика должна как можно точнее указывать на природу и место возникновения затрат. Например, группу расходов на рекламу лучше всего разбить на отдельные виды затрат: полиграфия, сувенирная продукция, затраты на размещение рекламно-информационных материалов т.п. Если у вас несколько направлений бизнеса, то необходимо в отчете представить информацию так, чтобы было видно какие затраты к каким видам доходов относятся напрямую, а какие являются общими для всех направлений, такие, например, как содержание общих служб и отделов. Если в компании несколько подразделений, ведущих одинаковую деятельность, например, магазины, в качестве приложения к основному отчету о прибылях и убытках надо составлять отчет о доходах и расходах, возникающих в результате работы конкретных подразделений, по каждому из них.
При составлении отчета о прибылях и убытках введите дополнительную информацию о том, какую долю от выручки составляет каждая из статей расходов, а также данные по этим соотношениям плановые и за предыдущие периоды.

1.2. Ретроспективный анализ.
После того, как у вас будет вся информация собрана и представлена в одном отчете решите:
- С какой базой вы будете сопоставлять текущие данные. Вы можете сверять их с предыдущими периодами, лучше с несколькими, либо с плановыми данными. Желательно оценивать и то и другое.
- Какую цель вы преследуете: выявить новые возможности для экономии или оценить динамику отрицательных отклонений. В первом случае необходимо оценивать все статьи сплошным методом, во втором, можно выборочно детально проанализировать только те, статьи по которым есть существенные, на ваш взгляд, отклонения.
По данным отчета дополнительно рассчитайте долю от выручки по каждой статье расходов за текущий, предшествующий периоды и по плановым данным.

Теперь можно начинать анализ.

1.2.1 Как анализировать статьи затрат, которые являются переменными по отношению к выручке.
Как известно, переменные затраты, изменяются пропорционально выручке, к ним относятся себестоимость товаров, сырья и материалов, затраты на оплату труда, которая напрямую зависит от выработки. В первую очередь, обратите внимание на те, статьи, доля которых в выручке увеличилась.

Что делать:
- проверьте не изменились ли закупочные цены или расходы на транспортировку, включаемые в стоимость таких затрат,
- проверьте расценки на приобретаемые работы или услуги;
- проверьте не изменился ли расход материалов или получаемых работ (услуг) на единицу потребления (выпускаемое изделие, единицу площади, единицу времени работы и т.п.).

От результатов анализа будет зависеть решение, которое можно будет принять для сокращения затрат.Если целью анализа является выявление новых возможностей для экономии, то рассмотрите следующее:

- можно ли снизить цены, поменяв поставщика или перевозчика, без потери в качестве;
- возможность снижения качества изделия или обслуживания (например, ввести самообслуживание), но только в том случае, если вашим заказчикам и покупателям достаточно среднего уровня качества, особенно, если они не готовы платить за высокий уровень качества;
- поставьте задачу другим подразделениям на предмет возможной оптимизации бизнес-процессов, которые позволят высвободить рабочее время, а следовательно и затраты на оплату труда, сэкономить сырье и материалы или сократить затраты на энергоресурсы.

1.2.2. Как анализировать статьи затрат, которые являются относительно постоянными и являются, в большинстве своем, затратами периода.
Относительно постоянные затраты являются таковыми для определенного уровня деятельности, с ростом объема продаж и работ они будут увеличиваться, но не плавно, а ступенчато.
В первую очередь, обратите внимание на группы статьей затрат, по которым имеются существенные отклонения от базовой нормы в абсолютном и относительном значении. Например, затраты на снабжение в предыдущих периодах составляли 200 тыс.руб, а в текущем выросли до 270. Далее проверьте изменение каждого вида затрат данной группы. После этого статьи затрат, по которым имеются отклонения по сумме, оцените относительно выручки. Если доля затрат относительно выручки увеличилась, надо проверить, что могло привести к этому: увеличение цен, увеличение расхода. Проанализируйте, с чем это может быть связано.

1.2.3. Как анализировать расходы на оплату труда.
Если заработная плата делится на постоянную и переменную части, тогда расходы на оплату труда в отчете должны быть разделены соответствующим образом.
Постоянная часть зарплаты будет зависеть от уровня деятельности и должна меняться ступенчато. Сначала оцените изменения данной статьи по сумме в абсолютном значении. Потом проанализируйте изменение доли затрат на оплату труда постоянной части в выручке. Если доля в составе выручки растет, это означает, что численность персонала или их оплата растут быстрее, чем выручка. Проверьте по каким подразделениям или отделам эти отклонения наибольшие, проанализируйте причины роста, возможность сократить, перераспределить или объединить какие-то виды работ.
Переменная часть оплаты труда, зависит от результатов работы, которые в большей степени влияют на финансовый результат, поэтому доля расходов на оплату переменой части зарплаты в выручки должна оставаться относительно постоянной или может иметь небольшие отклонения в ту или иную сторону. Если наблюдается резкий рост затрат на переменную часть оплаты в выручке, значит прежняя система мотивации перестала работать эффективно. Проанализируйте на что она влияет, на какие показатели, актуальны ли для компании на данном этапе именно эти показатели, как можно изменить систему мотивации. Такой же анализ можно провести и в том случае, если существенных отклонений в доле затрат относительно выручке нет, но вы хотите, чтобы прирост выручки был быстрее, чем прирост затрат на оплату труда, то есть повысить эффективность системы мотивации.

1.3. Сравнительный анализ подразделений.
Если в компании несколько однотипных подразделений (например, цеха, магазины или проектные группы), то выявить возможности экономии можно посредством сравнения различных показателей работы подразделений. Для каждого подразделения необходимо вести учет и составлять отчет о доходах и расходах. На основании данных этих отчетов анализ проводится уже описанным методом, а также необходимо добавить дополнительные расчеты, показывающие потребление ресурсов на единицу объекта учета. Например, затраты электроэнергии на единицу площади или времени работы оборудования, расходы на рекламу на рубль выручки, потребление питьевой воды на человека и т.п. Если в компании не установлены нормы, то скорее всего среди подразделений будут лидеры и аутсайдеры по различным показателям.

Проанализируйте каждый из этих показателей, выведите разумную норму, для некоторых видов затрат за основу можно также взять санитарно-гигиенические нормы, таким образом вы сможете контролировать некоторые статьи затрат. Можно ввести дополнительный показатель системы мотивации за соблюдение нормативов или экономию ресурсов. Важно, чтобы эффект не превышал затраты на реализации программы экономии.

2. Баланс.
2.1. Представление информации.
Отчет о прибылях и убытках показывает как вы зарабатывали доходы и тратили ресурсы в конкретном периоде, а баланс покажет соотношения ваших активов и обязательств, к которому вы пришли по результатам работы. Поэтому управленческий отчет по балансовому листу также должен содержать достаточно развернутую информацию о состоянии различных типов ваших активов и обязательств.
Если у вас несколько видов запасов, например, материалы для производства и товары для перепродажи, показывайте их раздельно, дебиторскую задолженность, а также обязательства расшифруйте по видам, например, задолженность покупателей, задолженность поставщиков, и т.п.

2.2. Как провести анализ.
Начните с анализа активов.

Оцените изменение запасов сначала в общем объеме, затем сравните с выручкой. Если запасы растут быстрее чем выручка, проанализируйте причины такого изменения. Необоснованный рост запасов может повлечь рост затрат на аренду, на заёмное финансирование, на облуживание и оплату труда.
Сравните изменения запасов и кредиторской задолженности поставщикам. Более быстрый рост запасов по сравнению с ростом кредиторской задолженности потребует дополнительного анализа на предмет выявления неликвидных запасов, изменения условий поставщиков. Дополнительной информацией для такого анализа станет сравнение периода оборачиваемости запасов, и кредиторской задолженности. Например, период оборачиваемости запасов 60 дней, а период оборачиваемости кредиторской задолженности 30 дней. Это означает, что, скорее всего этот разрыв мы покрываем либо за счет кредитных ресурсов, что влечет за собой дополнительные затраты, либо за счет оплаченной нераспределенной прибыли прошлых лет, которую можно было бы направить на развитие. Этот анализ полезно проводить и в том случае,если ряд этих показателей с течением времени не изменяется, но вы хотите их улучшить.

Следующий этап – анализ изменения дебиторской задолженности. Сравните изменение дебиторской задолженности по сумме, затем рассчитайте период оборачиваемости дебиторской задолженности. Рост суммы, увеличение периода оборачиваемости, особенно на фоне более быстрого роста запасов по отношению к выручке и кредиторской задолженности, так же свидетельствует о неэффективном управлении ликвидностью, и будет связан с ростом затрат на дополнительное финансирование или судебные издержки. Поэтому без мер, направленных на своевременное истребование дебиторской задолженности, проверки качества контрагентов, введения лимитов отгрузки и возможно изменения системы мотивации, вам, скорее всего, не обойтись.

Подводя итоги, следует отметить, для того, чтобы отчетность была инструментом для выявления резервов эффективности и управления затратами она должна быть достаточно детализированной, данные отчета о прибылях и убытках анализируйте в комплексе с показателями бухгалтерского баланса. Не забывайте анализировать не только динамику затрат, но и динамику прибыли, чтобы не зациклится на отдельных видах затрат, а рассматривать изменения и мероприятия по управлению в комплексе.

 

Статью подготовила специально для компании "Профессиональные образовательные технологии"

Финансовый директор ЗАО "ОКН-Проект", бизнес-консультант

Светлана Кауфельд